自从阿里巴巴创始人马云说：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”之后，“新零售”就成了热门词。
在各种辞旧迎新的商业论坛上，各路大佬和企业都紧贴“新零售”发表言论。实体零售业者称因为电商的冲击和成本高企造成关店潮，因此在未来要更多发挥“新零售”作用，打通线上线下。
于是我们看到阿里系入股了三江购物，直接让后者拉了10多个涨停板；永辉超市出售所有联华超市股份，而阿里系的易果生鲜接盘；银泰和阿里的合作更是由来已久；沃尔玛则通过1号店的交易与京东成为了伙伴；大润发、家乐福、步步高等则自己直接投资电商业务。
其实“新零售”所谓的O2O（线上线下融合）合作背后，更多的是在业者争夺各自所缺乏的资源——实体业者缺乏客流，通过线上导流可为自己的门店获客，而电商则缺乏线下实体店的货源和库存管理优势，从深层次而言是各取所需。
银泰系曾坦言，由于牵手了阿里，合作举办了一个结合支付宝和阿里在线活动的促销，短短数十天内吸引的会员数量可以抵过银泰百货实体店几年的量！这让实体业者叹为观止！所以联手或自主投资电商势在必行，这是实体零售商获客最好的渠道之一。
当然，电商也不傻，怎么可能白白送客流给实体店？电商需要的是实体店数十年积累而来的强大货源供应和管理经验，毕竟电商更多的是一个平台，其缺乏的是线下资源。所以，如果可以互相成为KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖），让对方为自己补短服务，则是皆大欢喜。
然而，真的有这么容易达到双赢吗？可能并不简单！
首先，线上线下货品的品类和展示方式完全不同，很多实体零售商“触电”后依然按照门店DM广告的做法去宣传和布局商品，结果完全得不到网购者的认同，导流失败。比如在线购物者需要看更多商品细节，而实体业者并不明白这些点，光是一张图片就折腾错了。
其次，物流是O2O永远的痛。要做到线上订货，线下取货，或者送货上门，都必须有强大的后台物流体系或门店布局。如果是送货上门，那么“最后一公里”的运费就成为难以逾越的成本痛点。家乐福尽管在华开始试水电商，但未必可以普及到所有地区，这和物流配送有直接关联。此外，太多电商每年大量烧钱为了补贴运费。一句“亲，包邮”让多少商家难以负荷。麦德龙的一位外籍高管曾经非常不解，在海外都是消费者自己买单运费，这是合理支付，可是一到中国市场就必须“包邮”，不然消费者就决定不网购这家货物。可惜事实就是如此，为了获客，电商已养成了消费者不愿支付运费的习惯，也给业者造成巨大的成本压力。
或许你会说，让顾客自提！是的，在海外，线上预订，门店自提是非常不错的模式，但是中国市场太大，零售商几乎都是区域大佬型，没有一家可以在所有角落都布下网点，因此，自提只能在区域零星执行，难以惠及全国市场。
再次，消费者越来越理性，高性价比才是王道。这几年的O2O商战或合作中，业者更多地依然聚焦在比价，但商品并不能单纯看价格，还需要看附加服务和购买方式。O2O如果永远只比价格，则会让实体零售商和电商皆陷入亏损的困境。
那么，有这么多的困难，是不是“新零售”O2O就难以成功了呢？
并非如此！
其实无论是电商还是实体店，万变不离其宗的是商业本质，也就是商家自身的核心竞争力！时代在改变，人们获取信息和购买的渠道在改变，但不变的是对优质商品和服务的需求。太多商家在比价和“亲，包邮”的时候完全忽略了商业本质。O2O的关键在于供应链管理能力、信息化能力和数据管理能力。在此基础上，其他方式是在个性化、差异化地满足消费者需求。无论是线上还是线下，最核心要素之一就是供应链竞争力，即从设计生产商品到商品交付消费者的整个过程，物流也存在于这个过程中，如果可以从让供应链管理做到高效，才是制胜法宝。
比如，沃尔玛在数十年前就在美国启用了商业卫星，通过这一手段，其数千家门店可以在1小时之内，对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。在物流配送过程中，如果商业卫星监测到门店的调配有变化，则立马会通知最近的货车送货，然后依次通知其他相关货车改变原有路线，做到掌控供应链，保持稳定高效的库存管理，也加速货品周转。
因此，阿里系布局菜鸟，并且在这几年投资部分实体零售商是有其打通供应链体系的考量的。
无论是实体业者还是电商，应该关注的是练内功，把供应链体系把控好，将具有品质保证的商品从源头到消费端掌握好供应链管理，这才是真正的赢家。如果一味比低价或只关注浮于表面的“触电”平台建设，并没有掌握后台制胜关键，那么所谓O2O就会变成“零2零”。
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