生活服务类消费市场是一个金矿，但不好挖。N年前，马云就曾说过，生活服务类电商将来做起来的希望绝不低于制造业、零售业，但需要等待一个机会。
移动互联网、云计算、大数据，机会似乎已经在招手了。而生活服务类行业的O2O试验，也因为越来越多传统企业的加入而变得更有意思，譬如绿城。
当宋卫平在内部会议上喊出“绿城要做中国生活服务的先行者、创造者、领导者和发扬光大者”的口号时，其背后是公司年营收净利润50个亿，却连两块地都拿不到的隐痛。
绿城O2O试水的现实意义在于，它虽然诞生于闭环式的绿城生态圈，但不应该仅仅发展成适应绿城生态圈的样貌。
物业服务“电商化”
在2013年12月3日召开的内部云服务平台建设研讨会上，宋卫平为新成立的云服务运营中心明确了2014年的方向。所谓方向，就是向“综合生活服务商”转型。
然而，若没有办法用一个标准来衡量服务的优劣，就会使得后勤服务难以公开定价。绿城要向“综合生活服务商”转型，关键就是要让服务“电商化”。
以房地产起家的绿城在业务推进过程中发现，仅仅靠建设好一个楼盘或居住社区，能够给用户提供的体验是有限的。而已有的清洁、安保等公共区域基础物业服务已经不能满足业主的需求，需要提供更多样化的服务。
2006年，绿城启动“天使计划”，两年后这个计划演变成为园区服务体系。
以家政服务为例，目前在综合性网站的本地生活类目里，家政服务的信息一般以条目、黄页的方式呈现，即呈现谁提供服务、价格、电话号码等信息。尽管设有评价环节，但由于大部分的服务都在线下进行，没有相应的担保机制，使得这些评价缺乏真实性。
绿城通过分解家政服务业务实现O2O闭环。假设一个业主需要清洁服务，他可以打开App预约，选择服务时间、服务项目、服务人员等。选项中甚至细化到可以选择是否由保洁人员自带清洁液或由业主提供、抹布是否需要分类等等。
在这个过程中，和业主进行家政业务对接的是一个管家，他的角色类似于项目主管或项目经理。由他先与业主进行沟通，根据所需服务(譬如有什么材质的衣服需要清洗，沙发是否要清洗，窗户是否要擦，鱼缸是否要清理，家里的字画是否要打理等需求)，派出相应的人员提供团队式服务。
当物业工作人员到达现场后，他可以通过智能手机查看业务表单，每完成一项工作就在应用界面里打钩。快完成时，他的工作进度会通过业务界面传到中心，项目主管可以由此做出新的工作安排。
由于绝大多数的家政业务需求都在周末，因此对于人力资源的合理调配是很大挑战。但通过绿城的管家式服务，基于信任，业主将钥匙放在物业公司，使得绿城能腾挪出更多的空间来合理配置时间与人力资源。
打造人居互联网生活
绿城将园区服务体系分成三个部分：居家生活服务、健康医疗服务、文化教育服务，而恰好绿城在这三个领域都有相应的资源储备，并以物业集团为主形成了一系列的产业链，譬如医疗健康领域就有绿城医院和绿城口腔医院，还有健康管理促进公司。
在向“综合生活服务商”转型的过程中，其主营业务房地产的布局和园区服务体系也为绿城提供了基础。
硬件配套、无障碍设计、护理管理团队，这些在宋卫平看来还不够。
一切业主在家里需要的服务，都能通过O2O来实现。另外，还有很大一部分需求则通过C2B来实现。
2014年起，绿城尝试把客户数据搬上“云服务”平台，即大数据管理，并根据客户的需求来构建服务产品和内容。通过大数据分析，绿城能够了解业主的消费喜好，再根据用户的喜好进行产品采购，这就是所谓的C2B。
事实上，随着云服务而诞生的C2B和O2O模式，会进一步凸显平台的价值和魅力，当平台上形成了社交化的服务生态圈和虚拟社区，商业伙伴就会自动靠拢过来，甚至可以靠长时间的大数据采集，来打造基于社区的互联网金融。
退一步而言，回到绿城的主营业务上，房产的未来是定制化，这也是互联网社会的重要特点。在宋卫平的设想中，未来房产开发服务也会成为绿城云服务的一部分。
原载于天下网商
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