去年年初，我曾与卡恩·马鲁尼（Caryn Marooney）坐在Facebook的自助餐厅，交流创业公司应该注意些什么事情。什么不可言喻的品质，把那些一帆风顺的媒体宠儿，与那些碌碌无闻的创新企业分离了开来？
虽然曾是OutCast Agency公司创始人，如今已担任Facebook科技交流部门主管的马鲁尼，对此给出了非常好的答案。跟马鲁尼对话的时，我能感受到她根据自己的真实体验、成功、失败和教训给出的建议多么宝贵。
在过去整整一年时间中，我与近100位像马鲁尼这样的人进行过对话，他们都是自己所处行业的优秀人才--有人负责招聘设计师，有人负责组件技术团队，也有人负责增加员工的快乐度。他们每个人手中都握着一块创业成功秘诀的拼图。通过First Round Review，我们力图为不断增长的受众把它们拼装起来。
与我们交谈的人包括了Pandora技术总监汤姆·康拉德（Tom Conrad），Spotify设计师托拜厄斯·范-施耐德（Tobias Van Schneider），Twitter工程副总裁克里斯·弗里（Chris Fry），以及许多公司的总裁和创始人。他们每个人心里都带着一个目标来分享他们的经验：打造最强大的创业者社区。以下为我们所收集到的2014年最受欢迎、最有用的创业建议：
第一：选择“必须”
艾丽·卢娜（Elle Luna）在事业巅峰放弃了她自己梦想的工作。在Mailbox被Dropbox收购前夕，她选择了从Mailbox离职，因为她想从事艺术创作。在过去的一年里，这位参与设计Uber移动应用的天才设计师，前往巴厘岛旅游，随后又创办了Bulan Project公司，开启了自己的纺织创业之路。更重要的是，她还给了其他创业者很有用的建议：“人生有两条路：应当和必须。我们在人生的十字路口无数次面临二选一的问题。每一次我们都得做出选择。‘应当’是别人期望我们在这个世界上如何展示自己，它规定了我们的思考方式，要说什么，要做什么不要做什么。‘必须’ 则完全不同。‘必须’是我们自己，是我们的信仰，是我们在孤单的时候会去做的事情，是最真实、最可信的自我。”选择“必须”难在哪？难在它是每天践行、每天重复的工作。为什么说选择“必须”又简单呢？我们在十字路口会不断地碰到选择，需要不断地做出选择。这也就是卢娜为何选择自己创业的原因。
第二：保持愚蠢
托拜厄斯·范-施耐德（Tobias van Schneider）的生活就如同是副项目。
如今，范-施耐德在纽约为Spotify设计和开发新的产品，这在他15岁辍学，并遭到若干家艺术学校的拒绝时绝不会想到。他的职业生涯因为几个实验性的副项目拔地而起。范-施耐德说，但是为了让这些类型的项目成功，你需要让自己变得愚蠢。他说，“只有人们让自己简单思考、改变观点、允许失败，副项目才能够取得成功。这也就是说，不要太把副项目当回事。”
当把事情想的很松散的时候，你就会毫无畏惧的尝试新事物，不考虑产品架构和发展，更多地相信自己，然后创造出激情的文化。
第三：20-40-60定律
在海蒂·罗伊森（Heidi Roizen）作为企业家、公司高管和投资人的职业生涯里， 她学到了让她生活和事业更充实的若干样经验教训：道德的重要性，尊重自己的直觉等等。
不过罗伊森学到的最超脱、最鼓舞人心的原则是：“20岁的时候，你在不停地担心别人怎么看你；40岁的时候醒来会说，‘我已经不在乎别人怎么说我了’；等到60岁的时候，就会意识到根本没人关心你。”
她说，“真相真是如此？没有人从一开始就会看到你。你的老板不会管你，你的同事也不会理你。你需要为你自己着想。你需要成为自己的拥护者。想到别人根本不可能像自己一样照顾自己，还不如节省下时间去干活。”
第四：想要扩大团队规模，需要不断打破商业模式
当阿迪特亚·阿加瓦尔（Aditya Agarwal）来到Dropbox时，这家公司拥有5000万用户的创新企业只有30名员工。如今，阿加瓦尔领导的团队已超过200人，保护着超过3亿用户的数据。
在这一过程中，他也成为技术团队扩大方面的专家。阿加瓦尔说，关键在于要不断地进化（招聘拥有专门技术的人员）。你需要一支可以学得更快、适应改变，可以在模糊和随性中前进的团队。
如果团队成员不知道怎么做，那就让他们学习。这就是Dropbox从原先只有3、4名为iOS版本提供代码，发展到30多人为iOS版本提供代码的过程。阿加瓦尔说，“团度的扩大肯定会引发一些内部的争议。不过更重要的是，告诉所有人，存在一些争议是没问题的。”
第五：不要被少数人的意见分心
作为Reddit的首位社区经理，埃里克·马丁（Erik Martin）负责的是一家拥有55亿页面、1亿月独立访问用户的社区，而他带领的还只是一个小团队。
马丁认为，知道在哪里投入时间是最重要的。他说，最好的办法就是不要把精力和时间浪费在一小撮愤怒的用户身上，这是几乎所有的消费类创新公司都需要面对的问题，这些用户会严重干扰创新公司的发展。马丁说，“当事情不顺时，人们会过分地表达自我。但是你还有更多的普通用户在等着你去服务。”
为了保证宏观社区朝着正确的方向前行，马丁建议在任何交流中保持谦虚、有礼，要识别各种类型的反馈意见并迅速做出回应。此外，要清楚地表明确有其人在处理用户或者客户的顾虑。
第六：进行RIBS测试
作为Facebook技术交流总监，卡恩·马鲁尼（Caryn Marooney）曾为几十款产品做过营销活动。他认为，成功的公关意味着企业传递的信息能被大众吸收。赢得媒体关注只是个开始，它的好处还包括获取融资、招纳贤良，以及取得导师青睐。所以顺利拿下优质的媒体不是目的，而是为了下一盘更大的棋。为了炮制一条有吸引力的信息，马鲁尼的建议是采用RIBS测试，它代表四个要素：相关性（Relevant），必然性（Inevitable），可信性（Believable）和简洁性（Simple）。
相关性是指你的目标用户是谁？有没有解决他们所关心的问题？解决方案的优势在哪里，凭什么值得他人关注？ 必然性是指企业要让人们感受到，你的产品是大势所趋；可信性是指，用户相信你的公司有足够的能力，把理想变成现实；简洁性是指了解产品信息后，把功能全都写下来，但是说话要说中要点：你最希望哪一条信息让人们记住？只能写一条。
第七：从崇拜的产品里挖掘优秀人才
朱莉·周（Julie Zhou）22岁开始在Facebook工作，成长于Facebook的她如今已直接负责产品设计工作。
这一岗位的重要职责之一，便是挖来全球最顶级的设计人才。朱莉·周采取的首要做法，便是关注她和她的团队喜欢的Facebook之外的产品。她的团队会列举出喜欢的应用和产品，这不仅仅包括商业上取得巨大成功的产品，也包括有潜力取得成功的非常小的应用或是构想，并从中找出需要的人才。
朱莉·周表示，“从产品的附属细则找到喜欢的元素，比如特别高效的用户体验、创新功能、或是优秀导航系统等，然后在通过谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到这些产品背后的设计者。找到这些设计者之后，关键是不要害羞与他们接触。人们无论从事什么样的工作，都喜欢与粉丝进行交流。如果你欣赏一家公司的营销或者销售方式，那就表明你也想具备这样的能力。
第八：借信用打造被人信赖的产品
Urbansitter首席执行官林恩·珀金斯（Lynn Perkins）在科技产品如何取得人们的信任这一问题上拥有许多构想。但是对于资源有限的创新公司而言，最简单的方式之一，便是通过其它资源来借用信用的形象。
为了让父母们更让放心地在互联网上招聘保姆，Urbansitter借用了父母们的社交图谱，以及他们身边曾经用过Urbansitter服务的人来进行宣传。珀金斯说，“当父母们看到同一社区或他们尊重的父母们也雇过一名保姆，他们也很愿意去雇佣她。这是非常引人注目的信息。”
Urbansitter还会显示保姆的附属信息，比如说她是当地可以信赖的机构的保姆培训中心或父母组织的成员等。创新企业如若希望打造用户信任，就应当考虑预期的伙伴关系和社交图谱机遇，来建立自己的信誉度。
第九：对正确的方式说不
First Round Partner的比尔·特仑查德（Bill Trenchard）表示，科技企业的首席执行官平均每年要工作300天，每天工作14个小时。不过他们将近三分之二的时间都被电子邮件和会议所占据，这也就意味着他们70%的时间都花在了并未得到优化的事情当中。
为寻找到方式扭转这种局面，特仑查德与科技产业部分最高效的首席执行官进行了交谈，并倾听他们的建议。他们不断提到的是，要在工作和生活之间划分严格的界限。随着公司规模越来越大，管理的事情也将会越来越多。
特仑查德说，许多人都通过LinkedIn、电子邮件、邀请函来进行联系，邀请你去咖啡店喝咖啡，或是求你帮忙。这就好比是已被判了死刑。不过想要拒绝这样的事情似乎很难。这也就是为何特仑查德制作了一个“说不模板”，帮他来拒绝别人的请求。以下为该模板原型：
比利（Bill）你好：
很高兴收到你的来信，希望你一切安好！非常幸运，我的公司已开始有些起色，而且我个人在应对有野心的目标上承担着巨大的压力。我去过很多社交场合，但是不巧，我现在不能帮你联系他们。
祝好！
约什
拥有这样的模板，不仅为特仑查德节约了大量的时间，也减轻了许多的焦虑。最为重要的是，这种答复关闭了进一步进行沟通的可能性。最佳的处理方式，是诚恳的解释当前的形式，但不要为开放式留下后门。
第十：不断提升聘用门槛
作为亚马逊Redshift和Aurora的总经理，安奴拉格·古普塔（Anurag Gupta）一直负责着为公司招聘技术人才的工作。为实现这一目标，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的标准。
古普塔建议把已经入职的员工纳入招聘筛选中来。让他们参与每一次的招聘对话和面试环节，授予他们权利来决定受聘者是否能够改善现有的人才团队。
古普塔说，“选择高标准且具备优秀判断力的人。告诉他们‘你们的工作就是确保新来的人要比公司现有员工的能力高50%。’对于选择人才需要对其有充分的理解，不要用时间来压他们，不要影响他们的表现，让他们做出正确的选择。”
第十一：在漏斗上修补漏洞
塔玛拉·斯蒂芬妮（Tamara Steffens）曾担任过Path、Color等公司的业务开发工作。最近，她现任职的创新企业Acompli刚被微软收购。在任职期间，斯蒂芬妮的主要工作便是通过所有渠道获取用户--其中包括在转化漏斗中获取用户。斯蒂芬妮指出，创新企业应当特别注意两个漏洞。
第一个是第一天。在下载应用的第一天创新企业失去了多少用户？如果你的产品确实令人困惑或非常吓人，局面很可能是普通用户会卸载它，或是在短暂的使用之后就不再使用。
解决方案：如果用户身在在没有查阅应用能够提供什么服务便终止了参与，要密切关注应用的注册环节。如果因为注册花费时间而失去了用户，那么就必须要考虑对注册环节进行修改。
第二个是6周标记。在6周之后还有多少用户仍在积极使用应用？如果失去了许多的用户，只能证明你的产品失效或是没有什么新奇之处。
解决方案：专心地倾听客户希望从你的产品中得到什么，并尽可能快的根据这一反馈推出新一代产品。
第十二：尊重人们的时间
在顶级连锁酒店集团和多家创新企业任职多年时间中，卡莉·格斯里（Carly Guthrie）一直面对着人力资源工作最具有挑战性的问题。在职场生涯中，她许多次的看到优秀人才感到厌倦，离开了他们原本能够取得成功的公司。
人们选择离职的首要原因之一，是他们并未感到拥有自己的时间。格斯里说，“一位真正优秀的首席执行官，思考的问题应当更加全面，应当认识到员工都吃得是五谷杂粮。避免员工离职的首要选择，就是不要让他们想去其它公司工作。”
许多公司都要求员工在周五下班后，或周一早晨召开全体员工大会，且缺席者要承担一些活够。格斯里说，“周五下午5点至周一早上9点之间的这段时间，应当属于员工自己的时间，而不是公司的时间。”应当由员工自主选择是否在周末加班。如果向员工提供这样的自由，员工选择离职的可能性也将会越低。
第十三：从初期的成功中精确定位
当阿里尔·杰克森（Arielle Jackson）开始围绕着Cover(一款发布后不久便被Twitter收购的Android应用) 设计营销和通讯计划时，她借鉴了来自于谷歌的经验。她曾负责谷歌的Gmail、Docs、Calendar等产品的营销工作，也曾负责过移动支付公司Square的新硬件产品的营销工作。
在所有上述例子中，开发稳固的市场地位有着明显的差异。杰克森说，“你必须在用户心中定位产品。这需要考虑到产品的潜在用户，评估产品的优势和缺陷，并考虑到竞争情况。”
杰克森提供了一个简单公式来整合所有的因素：
·为了（目标客户）
·谁（陈述需求或机遇）
·（产品名称）归属于（产品类别）
·因为（陈述主要利益）
·有别于（存有竞争关系的可替代产品）
·（产品名称）（陈述主要差异）
举例来说：
·为了网络用户
·喜欢阅读书籍的人
·亚马逊是一家图书零售商
·提供了立刻接入超过110万部图书的机遇
·有别于传统图书零售商
·亚马逊提供了卓越的便利、低价和综合性选择的组合
第十四：为“流动性”营造环境
在软件和游戏产业摸爬滚打24年之后，斯科特·卡拉布利特（Scott Crabtree）决定致力于从事通过增加愉悦来提升员工生产力的工作。
如今，卡拉布利特已经成为Happy Brain Science的创始人，这是一家专门对工作满意度数据进行调研的机构。卡拉布利特的最大发现是：当人们进入高效“流动”状态，能够做得最好。
为了让员工流动起来，卡拉布利特建议企业通过明确、可量度、可实现、相关度和实现性（SMART）五个标准设定目标，确保这些目标有意义，并针对员工的优势调整目标--不要以员工擅长什么，而要以员工自然而然的喜欢什么来调整目标。
卡拉布利特认为，如果能够实现这一点，就能够帮助员工在同一时间减少多重任务，就能够激励健全、愉悦的生产力。
第十五：让信息比你少的人来讲述程序
彼得·邓（Peter Deng）是Facebook的早期员工之一。当时，这家公司的程序和结构都非常有限，每个人都关注于快速变化和突发性的事情。这一经历也让他非常留心什么时候需要程序，什么时候需要一笔带过。
如今，作为Instagram的产品总监，彼得·邓设计出一套方案来确保问题不会失控。其中包括向全体员工表示，在无用时取消例会，理解所有的架构和会议都应当有时间期限，禁止在特定时间召开会议，让员工自由安排时间，以及经常性的对政策进行修改，确保政策不会成为业务发展的瓶颈。
第十六：从开始便对营销进行投资
大量的创新企业--特别是那些深植于技术的创新企业--因为受资源的束缚，并未进行优化，或是对营销进行投资，直至产品模型彻底成型之后这种状况才能有所改变。
教育创新公司Knewton的营销和沟通负责人罗比·米歇尔（Robbie Mitchell）非常不认同这种做法。米歇尔认为，营销与产品的发展速度应当同步。通过让Knewton的营销团队，与公司的技术人员、设计人员和产品经理们并肩作战，Knewton的销售团队极为出色的完成了销售目标。
米歇尔说，“除非尝试着首先把产品销售给用户，否则你怎么会知道开发的产品能否被用户接受？你必须尽可能快的证明产品--营销是否合体，唯一可行的方式便是在开发产品的同时解决价值主张问题。”他说，“即便是产品能够做许多，你也必须告诉用户，自己的产品如何能够融入他们的生活。”
第十七：在招聘过程中注入火箭燃料
传统的推荐招聘通常会采用这样的模式：手下员工了解到公司正在招聘的岗位，然后通过自己的人际网络推荐较为胜任的人员。不过这种打折式的体系也会带来一些令人惊讶的招聘。为何不采取一些激励措施？
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